一小時讀懂《聚焦》
 
 
這本書提綱挈領地概括了我們所有營銷理念。
在我們(主要服務于《財富》500強企業)的咨詢業務中，《聚焦》也是最有用的一本書。
——艾.里斯
 
為什么任天堂收入僅為索尼收入1/13，但它在過去10年卻比索尼更賺錢？
 
為什么當當長期在虧損，而一周只賣一本書的森岡書店卻盈利頗豐？
 
為什么之前的王老吉長期只做涼茶一個品類，并只有一款產品，營收就可以破百億，而很多飲料企業推出種類繁多、口味豐富的產品線，營收卻只有王老吉的一個零頭？
 
這就是“聚焦”的力量！
 
 
一、太陽VS激光
是太陽的能量大，還是激光的能量大？
當然是太陽的能量大
可為什么激光可以給鉆石鉆孔，而太陽卻不能？
 
太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個小時的日光浴，沒有任何不良后果。
 
激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔。
 
如果讓公司聚焦，也會產生同樣效果。你會創造出一種像激光那樣強大的、主導市場的能力。這就是聚焦的意義。
 
如果公司失去聚焦，就會變成在過多產品和市場上浪費能量的太陽。
 
 
二、專業化公司VS通才型企業
真正強大的是像激光一樣的專業化公司，而不是像太陽一樣的通才型企業。
 
有個比喻可以對此作出最好的解釋。假設你生活在一個只有50人的村莊上，你能找到什么樣的零售商店？
 
沒錯。一個什么都賣的“百貨”商店：食品、衣服、汽油等。
 
如果到了擁有800萬人口的大城市。你能找到什的零售商店？
 
沒錯。很多高度專業化的零售店。比方說，有男鞋店、女鞋店、童鞋店和運動鞋店，而不是普通的鞋店。
 
市場越大，專業化企業就越多。市場越小，專業化企業就越少，公司經營的項目就越多。隨著世界進入全球經經濟時代，同一個市場將會有來自世界各地的同行的競爭，公司將不得不變得越來越專業化。
 
 
三、聚焦，讓企業具備預見未來的能力。
好的戰略具有預見性。好的企業有這個戰略能力，有預見未來的能力。它們通常通過預見未來，而安排現在。
 
比如：阿里巴巴就具備很強的戰略能力，它做的很多事情都是在為未來5-10年，甚至更久的以后進行布局。螞蟻金服、芝麻信用、菜鳥物流、阿里云……等業務都是預見未來趨勢，提前布局的結果。再比如谷歌、亞馬遜對于大數據及人工智能的布局。
 
而聚焦就是一種好的戰略，它能使中小企業也具備預見性，看得見未來。這就是本書的副標題為“決定你企業的未來”的深層意思。
 
聚焦一書要研究的是營銷工作的真正目的，就是不但要銷售產品或服務，還要發現未來。
 
企業管理的首要任務是發現未來，這不是一般意義上的未來，而是企業所關心的未來的趨勢。聚焦指明未來的方向并加以實現，從這個意義上說，聚焦就是營銷的目的。
 
 
 
四、分化的概念
就像在培養皿里不斷分裂的變形蟲一樣，商品種類也在不斷分化。
 
一個品類剛出現的時候只有單一品種，通常由一家公司主導。例如，IBM公司曾以大型計算機主導電腦品類。
 
但隨著時間推移，這個品類會進一步分化為兩個或或更多品類：大型計算機、小型計算機、超級計算機、容錯計算機、個人電腦、工作站、膝上型電腦、筆記本電腦、掌上電腦和文件服務器，今后還會出現更多電腦品類。
 
每一個細分品類都是一個單獨品種，都有其存在的理由。每一個細分品類都有一個主導品牌，但往往不是原來品類的領先者。
 
 
五、認知焦點不等于運營焦點
說什么與做什么有關系，未必要完全一致，著力點不一樣，說什么決定的是認知效率，從顧客接受什么信息以及什么信息能進入他的心智并左右他的行為出發。做什么則要考慮企業及市場的實際。
 
比如方太和老板，兩家的產品其實都覆蓋了廚房電器，但在對外傳播的時候,方太說自己是“高端廚電領導者”，用“廚電”這個概念將所做的產品都包含了進去，但消費者對“廚電”這一概念的認知并不清晰。
 
老板則是聚焦在“大吸力油煙機”一個點上，其他的廚電產品并沒有提，結果是老板在油煙機上超越方太，同時連帶著消毒柜和燃氣灶都變成第一，其他廚電產品銷量也得到提升。
 
 
六、好的合并VS壞的合并
好的合并強調市場主導，壞的合并強調市場覆蓋率或“配合”。
 
比如，縱向整合就是一種壞的合并
比如沃特·迪士尼公司斥資190億美元，收購都市通信/美國廣播公司。這項交易是內容和渠道的合并。對于美國廣播公司來說，電視網應該尋找最好的節目內容，而不應被迫接受迪士尼公司的節目。
 
對于迪士尼公司來說，它應該將節目賣給出價最高的一方，而不應被迫接受美國廣播公司的分銷協銷協議。
 
 
 
七、成為品類殺手的五個步驟
(1)精準聚焦
聚焦到某一品類的某一特性（往往是最重要的特性，比如抽油煙機的吸力。）
 
(2)深度備貨
因為聚焦所以可以將更多資源集中在聚焦點，將這個點打深打透。
 
(3)低價采購
因為量大，所以面對供應商有更強的議價能力，可獲得更低的采購進價。
 
(4)低價銷售
總成本更低，并且有專家形象做背書贏得信任，所以有資格打價格戰。
 
(5)品類主導
獲得最大的市場占有率，成為該品類的主導者。
 
 
八、品類名屬于領先者
品類中銷量最大的品牌基本在顧客心智里代表這個品類。在潛在顧客心智里，代表品類的字眼屬于品類中銷量最大的品牌。
 
行業主導地位的基本優勢就是在顧客心智里擁有字眼，這比公司的辦公室、工廠、倉儲和銷售系統更寶貴。生產設施燒毀了，總還可以換成新的，但顧客心智里的字眼卻難以替代。
 
 
九、如果品類名已被領先品牌占據，怎么辦？
唯一可行的策略就是縮小自己的業務范圍，在品類細分市場中占據一席之地。
 
必勝客是比薩餅第一品牌，在顧客心里代表比薩品類。排名第二和第三的比薩連鎖店都沒有與之“全面”競爭，而是聚焦于一個特性。排名第二的小凱撒比薩聚焦于“外賣”。排名第三的達美樂比薩聚焦于“送餐”。
 
一旦有了聚焦，只要進一步讓聚焦在顧客心里變成一個詞或一個概念，就可以大幅提高戰略的有效性。達美樂在比薩送餐市場的最高份額達45%，靠的就是那句著名承諾：“30分鐘保證送達。”
 
 
十、心智重于市場和工廠
成功的秘訣就是“盯著正在做的事情”。只有盯緊一個狹小的細分市場，你才可能在顧客心智里占有一席之地。促進成功的因素不是工廠、設施、產品或人才，而是在潛在顧客心智里占有一席之地。
 
 
十一、戰略的精髓是舍棄
別再幻想，準備放棄一部分市場，面對現實。所有行業都有利基。唯一區別是行業領先者的利基比其他企業的利基大一些，但它仍然是一個細分市場。
 
問題是你想擁有什么利基？質量利基、價格利基、安全利基。
 
犧牲是企業戰略的精華。沒有犧牲就沒有戰略。沒有犧牲，一家企業或機構會變得衰弱。
 
戰略的第一步是什么？就是“略”這個字、是舍棄和犧牲。是通過做減法舍棄所有能舍棄的，找到真正重要的核心。將所有注意力和資源集中到這個核心，在它上面持續的做加法，最終將產生聚焦的強大效果。
 
 
十二、精準聚焦的品牌，如何做大規模？
1、精準聚焦，形成專家品牌，能在現有市場搶占更大市場份額。
2、擴大市場范圍，全區域走向全國，從全國走向全球。
 
 
十三、多梯級聚焦
任何戰略的威力都在于它能否精確瞄準單一市場。多梯級聚焦可以讓你覆蓋整個市場，并從每個細分市場都有所收獲。
案例1：通用汽車
當阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在1921年接管通用汽車時，公司情況很糟糕。產品線雜亂無章。
雪佛蘭：795～2075
奧克蘭(Oakland)：1395～2065美元。
奧茲莫比：1445～3300美元。
斯克利普斯(Scripps-Booth)：1545～2295美元。
謝里頓(Sheridan)：1685美元。
別克：1795～3295美元。
凱迪拉克：3790～5690美元。
 
當時，福特靠一個品牌占據美國汽車市場半壁江山，而通用汽車七個品牌卻只有12%的市場份額。斯隆應該怎么辦？
 
他開發了一種多梯級單一聚焦戰略。以下就是他在1921年所做的總體規劃。
雪佛蘭：4450～600美元。
龐蒂亞克：600～900美元。
奧茲莫比：900～1200美元。
別克：1200～1700美元。
凱迪拉克：1700～2500美元。
 
斯隆的設計不存在價格重疊。不同品牌之間沒有直接競爭，而只會成為客戶在產品梯級上的更高一級選擇，直到頂級的凱迪拉克。通用汽車有一句名言：“老百姓開雪佛蘭，人窮志不窮的人開龐蒂亞克，節儉的小康之家開奧茲莫莫比，努力向上爬的人開別克，闊佬開凱迪拉克。”
 
 
案例2：美國箭牌糖果有限公司
100多年以來，箭牌一直聚焦于口香糖。
 
在公司歷史上，大部分時間只賣三個品牌的口香糖：黃箭(Juicy Fruit)、Fruit)、白箭(Spearmint)和綠箭(Doublemint)。在市場出現變化的時候，這家口香糖巨頭增加了順應肉桂時尚的紅箭(BigRed)品牌、順應無糖時尚的益達(Extra)品牌和順應“不“不粘”時尚的益齒(Freedent)品牌。最新品牌是清新口氣的藍箭(Winterfresh)。
 
 
箭牌不斷降低生產成本，使它能夠保持低價并將競爭對手拒之門外(貼牌生產口香糖幾乎沒有利潤空間)。低廉的生產成本讓箭牌可以承擔巨額廣告預算。箭牌每年的廣告費占收入的7%，也就是每年1.2億美元，卻不會對公司利潤造成影響。
 
將來，像箭牌這樣精準聚焦的公司會使用“高/低”戰略來主導市場。銷量高、廣告費用高，生產成本低、售價低。
 
 
十四、發展多梯級聚焦六原則
建立多梯級聚焦的時候，需注意以下六項原則。
 
1. 聚焦于普通產品領域。
乘用車、電腦、口香糖，在這些領域都可以建立多梯級聚焦。包括許多產品的一堆品牌不是多梯級聚焦。
 
2. 聚焦于單一的市場屬性。
價格最常用，其他屬性包括銷售、尺寸、年齡、卡路里和性別。基于單一屬性進行市場分割，避免了品牌之間可能出現的混淆。
 
3. 在品牌之間嚴格區分。
價格當然是最容易分割的特征，因為你可以給每個品牌分配明確的數字。嚴格區分是必要的，因為你要為每個品牌建立不同的特征。
 
4. 品牌名稱既不相同，也不相似。
公司常常喜歡設計一組相似的名稱。這是重大失誤，因為它會破壞你打算建立的嚴格區分。
 
5. 只有當可以創建一個新的品類時，才推出新品牌。
不要只是為了在品牌上“填補空缺”就推出新品牌。
 
6.對最高端的品牌保持控制。否則，你會發現精心組織的多梯級聚焦會漸漸瓦解。
 
 
十五、聚焦可以通過占據“特性”來建立
聚焦不一定要針對某種產品。有些公司針對不同產品所共有的某種屬性也成功建立了多梯級聚焦。
 
以奢侈品為例。范登奢侈品集團(Vendome Luxury Group)專門培養和收購滿足其定義的奢侈品牌：“質量、特色、真材實料。”
 
該公司下屬品牌包括卡地亞珠寶(Cartier)、登喜路男性產品(Alfred Dunhill)、萬寶龍筆、伯爵表(Piaget)和名士表(Baume＆Mercier)、Mercier)、蘇爾卡領帶(Sulka)和卡爾·拉格斐設計品牌(Karl Lagerfeld)，等等。這是一系列聲譽卓著的品牌。
 
 
十六、如何快速找到聚焦？
找到聚焦最快的辦法就是找到對手。商業就是競爭。當你認清了對手，你也就看清了自己的問題。而準確定義問題是解決問題的一半。
 
 
十七、跨越產品代溝
跨越代溝需要新品牌
 
跨越產品代溝無疑需要第二個名稱或品牌，但是很多公司頑固地抵制這一點。
 
萬寶路憑借牛仔和展現“男性氣質”的辦法成為全世界銷量最大的香煙。但很多戰略專家非常高興地指出，萬寶路曾經是一種女士香煙。結論：不難從一種產品變成另一種產品，不難跨越產品代溝。
 
好吧，萬寶路做起來很容易的易的事情其實很難。它的確曾經是一種女士香煙，不過幾乎沒有人知道。它有不為人知的優勢，因此它可以輕易地變成男性氣質的香煙并占領市場。
 
為了跨越產品代溝，你必須做好四項基礎工作：
(1)盡早行動；
(2)開發全新的產品；
(3)新產品要有新品牌；
(4)果斷行動。
 
 
十八、長期聚焦十五要素
1. 聚焦要簡單
由于聚焦必須在顧客心里發揮作用，它就應該簡單、低調、樸實、明智并淺顯易懂。它必須是一個簡單的想法，能夠用簡單的語言表達，讓顧客、員工和媒體都能夠一目了然。
 
多數公司根本不缺想法，缺的是判斷力。好主意到處都有，正確的判斷就少多了。
 
好的聚焦很簡單，但要識別好的聚焦很不簡單。它需要判斷力，當今世界最缺這個。
 
2.聚焦要難忘
既然聚焦必須在顧客心里起作用，它就必須難忘。如果你的顧客不記得你的主張，你的立場還有什么意義？
 
什么難忘？什么不難忘？難忘的想法有一個最重要的元素，就是當你宣布這個想法時，它是獨一無二的。你對自己的說法必須與眾不同。
 
如果斯巴魯說“廉價汽車”，潛在顧客可能會忽略這個信息。而說“廉價汽車的制造目的就是保持廉價”，就引起了他們的注意。
 
3.聚焦要有影響力，影響力來之重復。
一個詞或一個概念被重復得越多，它就會變得越有影響力。企業通過建立聚焦，就創造了一種讓聚焦得以一再重復的環境。
 
在第一次聽說斯奈普飲料由“純天然原料”制成時，顧客肯定會打呵欠。在重復“天然”咒語23年以后，斯奈普被譽為當今年輕一代的專屬飲品。
 
公司的影響力來自其業務聚焦程度和市場份額。僅在有助于增加市場份額時，規模才有意義。
 
影響力使得公司能夠“控制”一個行業，并使得行業的發展有利于加強公司的影響力和主導地位。
 
聚焦的影響力還在于它能夠吸引有助于增強公司實力的員工。而失去聚焦的公司則恰恰相反。
 
一流的人才希望在最好的公司與其他一流人才共事。微軟一直設法吸引行業中最好的和最聰明的軟件專家。
 
聚焦的影響力更在于它讓員工信仰公司的核心業務和價值觀。
 
當公司里每個人都重復同一個聚焦，就可以集中并加強所有人的表現以便實現同一個目標。
 
4.聚焦要有革命性變化
在聚焦公司業務時，首先要做減法。再把減法所節省下來的資源，做加法到所聚焦的點上。
 
經營就像數學。更高明的經營就像更高級的數學。在你學習高等數學時，你處理的不是細節，而是概念。(例如，微分學基本沒有數字。)
 
經營也一樣。更高明的或策略層面的經營是概念之爭，而不是細節之爭。你必須看到整個森林，而不要過多關注樹木有多少。
 
5.聚焦要有競爭對手
商業就是競爭。你的公司賣出一件產品或一項服務，就有其他公司少賣一件產品或一項服務。保持盈利是不夠的。你要實現真正的成功，就必須打敗其他公司。
 
提供多種產品和服務的多元化發展的公司很快就會失去對手。實際上是它的對手太多，不可能盯住任何一個，因此多元化發展的公司總是不斷遭到對手暗中發動的突然襲擊。
 
另外，一家聚焦的公司永遠知道對手是誰，對手在做什么。它可以開發針對性的計劃應對競爭。必要的話，它可以迅速發起反攻。(如果競爭對手是一家失去聚焦的多元化發展的企業，那就更好了。)
 
可口可樂的對手是百事可樂。但誰是通用電氣的對手？綜合企業沒有對手，也沒有外部聚焦，結果它把大量時間花在理順各分部和各部門之間的關系方面。
 
6.聚焦要著眼于未來
應該重申，企業領導的主要職責不是管理企業而是尋找未來。聚焦預測將來的發展，并采取措施使其變成現實。從這個意義上說，聚焦就是未來。
 
CEO要做的是在今天的行動中去尋找未來。你認為哪一種產品、服務或觀點將來最有希望？然后把它變成你的聚焦。就是這么簡單，也就是這么難。
 
對多數公司而言，找到有前途的產品、服務或觀點并不難，難的是選擇一種聚焦概念。多數公司不愿放棄，它們寧愿用一群馬去參加將來的比賽。聽起來不錯，不過沒用。
 
7.聚焦要內外兼顧
雖然本書主要討論如何開發外部聚焦策略，但這一策略也需要回到內部執行。當你有了聚焦，你就知道需要招聘什么員工、作什么研究和推出什么產品。
 
8.國家也需要聚焦
當國家有了聚焦，它就會在全世界的顧客心里留下深刻的印象。人們喜歡美國的飛機，日本的汽車，德國的工程產品，法國紅酒，瑞士手表，意大利的設計和俄羅斯的伏特加。瑞士生產的手表真的更好嗎？這很重要嗎？真正有影響力的是印在顧客心智里的聚焦。
 
聚焦會自我強化。人才和服務往往會被吸引到擁有聚焦的地方。
 
9.聚焦不是一種產品
 
10.聚焦不是一把傘
有些人相信，通過賦予一種能夠覆蓋公司所有產品和服務的宏大概念，能夠為公司找到一種聚焦或愿景。為了找到覆蓋一切的“偉大創意”，公司管理層經常耽于幻想。比如像“信息管理”這樣的概念，的確覆蓋了一切，但它沒有任何意義。
 
在本質上，有影響力的聚焦什么都不覆蓋。聚焦只是一個包含公司很小一部分產品或服務的攻擊點，它只應覆蓋在你的業務中代表將來的那一部分。
 
在任何時候，一家公司都可能有三種類型的產品：(1)昨天的、準備淘汰的產品；(2)今天的、為公司創造大部分利潤的產品；(3)明天的、代表公司未來的產品。聚焦就是連接公司今今天和明天的橋梁。
 
聚焦的目標應該是為公司指明發展方向。這種指引不是來自領導者的人格魅力，而是來自思想。
 
11.聚焦不用吸引所有的人
如何處理對增加收入的需求？除了爭取更大的市場，公司如何實現增長？
 
國際化是一個辦法。在美國暢銷的產品或服務，在海外市場也會有銷路。國際化精準聚焦比在國內市場分散經營要好得多。
 
12.聚焦不難找到
聚焦不難找到，但它一定會迷失在人群中。
找到的聚焦都很簡單。你不可能通過復雜的程序去尋找簡單的想法。
 
要形成有效的聚焦戰略，一個好辦法是讓兩個人在房間里回答問題。兩個人正好：一人思考，另一人評估。
 
13.聚焦不會馬到成功
短期而言，聚焦有成本。購買你的產品或服務的人會減少，或者你會因為削減產品或服務而減少收入。有影響力的聚焦都不會在短期內生效。
 
福特汽車公司用了一年時間嘗試一種安全生產方法，然后就放棄了安全的概念。“安全帶不來銷量”變成底特律的標語。另外，沃爾沃采取與福特完全一樣的聚焦。不同之處在于，沃爾沃沒有在一年后放棄安全概念，它連續30年堅持了這一概念。
 
你必須有耐心。大船掉頭很慢。
 
14、聚焦不是傳統意義的戰略
聚焦的含義是為了在一個細分市場成為領先者而收縮經營。如果你能擁有一個市場，你就會有影響力。如果你只是跑龍套，你就沒有影響力。
 
15、聚焦并非一成不變
即使最有影響力的聚焦遲早也會過時，這時公司就應該重新聚焦。
另外，聚焦也不是時尚，不需要經常變。聚焦變化的周期以十年而不是一年為單位。